كيف استفادت الموارد البشرية من جائحة COVID-19

يمكن لقادة الموارد البشرية تطوير برامج تركز صراحة على الهدف والشمول. يُظهر بحثنا أنه عندما يختبر الموظفون سلوكًا شاملاً من قادتهم وأقرانهم وزملائهم في الفريق ، فمن المرجح أن يبلغوا عن شعورهم بالاندماج في العمل. وجد استطلاع حديث أجرته شركة McKinsey أن الموظفين أكثر حماسًا بخمس مرات للعمل في شركة تقضي وقتًا في التفكير في التأثير الذي تحدثه في العالم.

تمهيد الطريق إلى "الممكن الجديد

كان الوصول المفاجئ للوباء يعني أن مديري الموارد البشرية وفرقهم ، مثل أي شخص آخر ، كان عليهم إعادة تصور طرق العمل في الوقت الفعلي.

كانت المبادئ الرشيقة بالفعل حاسمة قبل الوباء ، بالطبع ، تمامًا كما كان هناك تحول ثابت لاتخاذ قرارات أفضل وأسرع موجهة للعملاء من خلال تحويلهم إلى خط المواجهة. يعمل موظفو الموارد البشرية الآن على تحديد النجوم المخفية بشكل أكثر جرأة وتزويدهم بالموارد وبيئات العمل التي ستجعلهم أكثر نجاحًا.

يشعر موظفو الموارد البشرية أيضًا أنه في السنوات القادمة ، سيكون تمكين المديرين المباشرين أكثر أهمية من الإدارة العليا ، لذا فهم يركزون على العقليات والمهارات المطلوبة لمساعدة الأشخاص في جميع أنحاء المنظمة. من بين مديري الموارد البشرية ، يفكر 85 بالمائة في كيفية تمكين المزيد من الموظفين لاتخاذ قرارات جيدة بسرعة.

وقال رئيس الموارد البشرية لشركة أطعمة ومشروبات أوروبية: "لقد اتخذنا قرارات بشكل أسرع كثيرًا فقمنا بتمكين المديرين المباشرين من اتخاذ قرارات محلية بشأن التسعير والتسليم دون الحاجة إلى إعادة الاتصال بالمقر الرئيسي وانتظار الموافقة في كل مرة". "لقد طلبنا منهم فقط استخدام نظام خاص بنا ، للتأكد من معرفتنا بما يجري ، وبقي الجميع ضمن الحدود. كانت هذه هي المرة الأولى التي نشهد فيها تغييرًا جذريًا. أطلقنا عليها اسم "التحكم الموزع بتنسيق مركزي".

تحدث رئيس CHRO لسلسلة بيع بالتجزئة كبيرة عن السرعة التي يجب أن تتخذ بها القرارات أثناء الوباء ، عندما أصبح واضحًا من هم القادة الطبيعيون من بين مديري الشركة. وقالت: "يجب أن نأخذ الاكتشافات من COVID -19 إلى المستقبل". "أعتقد أن كل شخص يمكن أن يكون قائدا. دعونا نجعل ذلك يحدث. يجب أن نأخذ ما تعلمناه من COVID -19 في المستقبل ".

لكن يبقى السؤال حول مكان وكيفية عمل الموظفين بشكل أفضل. في استطلاع أجرته شركة McKinsey في أغسطس / آب 2020 ، بعد أقل من ستة أشهر من انتشار الوباء ، قال أكثر من 70 بالمائة من كبار مسؤولي الخبرة إنهم قرروا الحفاظ على شكل من أشكال العمل الهجين بعد انتهاء الوباء.

يدرس بعض مديري الموارد البشرية خيارات تتراوح من " مقر" مركزي (حيث يمكن للموظفين تسجيل الوصول إلى مكتب عند الحاجة) إلى شبكات المحاور المحلية التي توفر مساحة للاجتماعات والموظفين ، بالإضافة إلى الدعم الفني والمادي. على سبيل المثال ، تخطط شركة تاتا للخدمات الاستشارية ، التي تستخدم نموذجًا جديدًا وآمنًا لمساحات العمل بلا حدود ، لجعل 75 بالمائة من موظفيها يعملون من المنزل بحلول عام 2025.

ستتطلب طرق العمل الجديدة هذه ممارسات ثقافية جديدة. سيتعين على فرق الموارد البشرية استكشاف طرق جديدة وتضمينها وتقييمها لإبقاء المنظمات مرتبطة ببعضها البعض ، سواء على نطاق صغير أو كبير ، وكذلك داخل الفرق وفيما بينها. سيكون التركيز على الأدوار الفردية وتفضيلات الموظفين جزءًا من هذا التقييم.

من خلال إعادة تعريف معايير التوظيف وتقييم الأداء ، على سبيل المثال ، يمكن للموارد البشرية أن تلعب دورًا مهمًا في فهم المهارات والسلوك الذي يساعد المنظمات على العمل بطرق جديدة.

قرارات أسرع وأفضل: يمكن لقادة الموارد البشرية المساعدة في تسهيل طرق التمكين للعمل من خلال شبكة من الفرق وهيكل ديناميكي وتعاوني يمكنه معالجة مشاكل المؤسسة الأكثر إلحاحًا بسرعة.

الأشخاص المناسبين: القادة الذين يتمتعون بالمزاج والشخصية الصحيحة ضروريون في أوقات عدم اليقين. يظلون فضوليين ومرنين ، ويجمعون وجهات نظر مختلفة قبل إجراء مكالمة ، دون الحاجة إلى إجماع كامل.

العمل كـ "رأسماليين بشريين": توسيع نطاق رؤية الموهبة ليشمل النظام البيئي بأكمله

كانت إحدى الاستنتاجات الأكثر لفتًا للانتباه هي أن التركيز على اكتساب المواهب يجب أن ينتشر عبر المؤسسة بأكملها أو على الأقل إلى مواقع محددة أو جيوب التميز حيث يكون الفوز على المواهب أمرًا بالغ الأهمية لنجاح الشركة.

تحدث بعض موظفي الموارد البشرية عن إنشاء أنظمة بيئية للمواهب ، وتوسيع حجم مجموعة المواهب لتكون جاهزة للتغييرات في الطلب وطبيعة العمل المطلوب. يقود هذا النهج هؤلاء المديرين التنفيذيين إلى النظر بجدية أكبر إلى العمال المستقلين ومهاراتهم ولكن ليس ، كما في الماضي ، كقدرة تأرجح قابلة للاستبدال مرتبطة بالمنظمة فقط من خلال الاتصالات مع المديرين الفرديين.

في استطلاع حديث أجراه معهد ماكينزي العالمي ، قال 70 في المائة من مديري الأعمال في جميع أنحاء العالم إن شركاتهم تخطط لإشراك المزيد من العمال المؤقتين والمستقلين عما كانت عليه قبل أزمة COVID-19. الهدف الرئيسي لهذه الحركة ليس خفض التكاليف في الواقع ، قد يؤدي ذلك إلى ارتفاع تكاليف السحب النقدي على المدى القصير ولكن بدلاً من ذلك لزيادة المرونة والاستفادة من مجموعات المواهب غير المتاحة للتوظيف بدوام كامل.

يتوافق هذا النوع من التوجيه الخارجي أيضًا مع نهج تخطيط المواهب الأكثر تعقيدًا والذي يربط المهام بمتطلبات المهارات وبالتالي يساعد المؤسسات على إدارة قوة عاملة مؤقتة فعالة. لذلك يجب على مديري الموارد البشرية إلقاء نظرة أخرى على المواهب خارج مؤسساتهم.

أبرز 64 بالمائة من موظفي الموارد البشرية الحاجة إلى "منظور جديد للبيانات" من شأنه أن يساعد الموارد البشرية على توسيع منظورها من التحليلات الداخلية فقط إلى زيادة الوعي بمكان وجود المواهب الخارجية ، بالإضافة إلى الأداء النسبي للمنافسين.

تزيد هذه النظرة الجديدة من الضغط على الشركات للبحث في مجالات أبعد بحثًا عن المواهب ، ولكن ليس كما حدث في الموجة الأولى من الاستعانة بمصادر خارجية. الآن هم بحاجة إلى فهم أعمق لأنواع العمل والمواهب ، حتى يتمكنوا من تحديد الأشخاص المناسبين أينما يعمل هؤلاء الأشخاص وظائف بدوام كامل أو وظائف مؤقتة بروح المهنيين.

يجب دمج هذه النظرة المرنة والخارجية لمديري الأفراد مع تركيز الضوء على احتياجات التنمية الفردية وعلى مجموعة من التدابير المناسبة لتقييم النجاح. سيتعين على الشركات أيضًا التكيف مع التغييرات في متطلبات المهارات بسرعة أكبر مما كانت عليه في الماضي. شدد تسعون بالمائة من موظفي الموارد البشرية على أن المهارات التي يقومون بتجنيدها بنشاط لهذا اليوم ، مثل Java أو تصميم تجربة المستخدم ، من المحتمل أن تصبح قديمة في غضون عامين فقط. وقالت نسبة مماثلة إن إعادة تشكيل المهارات وصقلها تأتي في مقدمة أولوياتها.

أخيرًا ، على الرغم من أن التكنولوجيا توفر قدرة غير محدودة على ما يبدو لتخزين البيانات ، فإن التحدي الذي تواجهه وظيفة الموارد البشرية سيكون في معرفة أفضل السبل لجمع وفهم التكنولوجيا في تخطيط وتطوير الرحلات المهنية.

في سعيها إلى إعادة صقل المواهب ، تستخدم الشركات عددًا من التكتيكات لربط المواهب بالقيمة. في استطلاع حديث أجرته شركة McKinsey حول بناء مهارات القوى العاملة ، على سبيل المثال ، قال 69٪ من المستجيبين إن مؤسساتهم تقوم ببناء مهارات أكثر الآن مما كانت عليه قبل الوباء.